Alvaro e Vicente comemoram a venda de meio milhão de transformadores em evento na Romagnole, em 2006

Texto e reportagem: Donizete Oliveira e André De Canini

“A rotina era pesada. Meus pais mal chegaram ao Brasil e se puseram a colher café. Saíam de casa antes de o sol se pôr e voltavam na boca da noite”. Assim era a vida dos imigrantes estrangeiros nas palavras de Francisco Romagnolo Júnior, o seu Chiquinho, cujos pais, italianos, chegaram ao Brasil no final do século XIX. Ele era o caçula dos oito filhos do casal. A família aportou em Santos e, após os trâmites legais, foi trabalhar numa fazenda de café na região de Botucatu, interior de São Paulo. Moraram em outros municípios paulistas e rumaram para o Norte do Paraná, onde o café, apelidado de “ouro verde”, era sinônimo de riqueza.

Antes da mudança, Chiquinho se casara com Natalina, também descente de italianos. O casal teve dez filhos, entre os quais Vicente Romagnole e Alvaro José Romagnolli. A diferença de grafia no sobrenome é por causa de erros de cartórios que não mantiveram o original Romagnolo. No norte do Paraná, a família morou em Ibiporã, Londrina e se estabeleceu em Mandaguari. Na época, um município pujante, que se destacava em vendas de terras da região. A primeira moradia dos Romagnolo foi numa chácara, que compraram com as economias trazidas de Londrina onde Chiquinho administrara uma fazenda de café.

Vicente após servir ao Exército no Rio de Janeiro, retornou a Mandaguari com a incumbência de ajudar a família. Chiquinho morrera, vítima de um ataque cardíaco. As dívidas preocupavam. Contudo, com a produção de banha, de porcos que comprara, as quitou e começou a trabalhar com o irmão, Alvaro. Instalavam bombas elétricas nos poços de água das casas. A rede de abastecimento do estado não chegava a todos municípios. Logo conseguiram formar uma carteira de clientes na cidade. Mas eles começaram a pensar em algo que pudesse dar mais segurança financeira à família.

Esse algo seria uma empresa. Os irmãos perceberam que um dos ramos promissores era fabricar postes para ampliação da rede de energia. A Companhia Paranaense de Energia Elétrica (Copel), fundada em 1954, precisava ampliar as linhas de distribuição de energia e trocar postes de madeira pelos de concreto. A iniciativa revelou uma estratégia de gestão que se tornaria a principal marca dos irmãos: apostar no elemento humano. O ano era 1962. Em um espaço perto de casa, na rua Rocha Pombo, em Mandaguari, construíram uma casinha, em um terreno de 1.600 metros quadrados, onde começaram a fabricar os primeiros postes de seis metros. Nascia a Indústria e Comércio de Artefatos de Cimento (ICACI), que mais tarde se transformaria em Romagnole. Contrataram seis funcionários. Até acertarem a fôrma dos postes levou tempo. Junto fabricavam bancos e tanque de lavar roupa de concreto. Alvaro administrava a pequena empresa; Vicente, com uma pasta embaixo do braço, ia visitar possíveis clientes.

A valorização do fator humano começava ali. Um dos primeiros funcionários que os ajudavam a fabricar os postes era José André. Mesmo com dificuldades, os irmãos os valorizavam. Tanto que ele permaneceu na empresa desde sua fundação até 1983 e, após se desligar dela, continuou a prestar serviços aos Romagnolo. Experiente, ele dava opiniões certeiras no negócio os auxiliando nos primeiros passos. Após se consolidar na venda de postes, eles decidiram ampliar o ramo. Passaram a fabricar transformadores. Mas nada sabiam de eletricidade. Assim, puseram em prática um slogan que adotaram: “Se a gente não sabe, vai atrás de quem sabe”. Numa época em que quase não havia engenheiros eletricistas, souberam que havia, no interior de São Paulo, um técnico em eletrônica formado pelo antigo Instituto Universal Brasileiro.

No ato viajaram ao interior paulista. Contrataram-no, oferecendo-lhe um salário condizente e uma casa para morar com a família, em Mandaguari; ele aceitou. Após alguns dias, enviaram um caminhão que o trouxe de mudança para a cidade. A decisão foi certeira. O profissional ajudou a fabricar as primeiras remessas de transformadores. Ele sabia os segredos da fabricação, evitando que os equipamentos não queimassem nos testes. Após alguns anos, o irmão caçula deles, Francisco Carlos Romagnolo, se formou em engenharia elétrica, e ajudou a aperfeiçoar a produção. Alvaro e Vicente não descuidavam do aperfeiçoamento dos funcionários. Um argentino, chamado Juan Apolloni viera de São Paulo ministrar um curso de relações humanas na empresa. Eles gostaram do resultado e o contrataram para dar treinamento permanente aos funcionários.

Apolloni participou da evolução da empresa, que nos anos 1990 aderiu às transformações do mercado. Tempo de globalização e entrada na “era da informática”. Os treinamentos de Juan Apolloni foram fundamentais para a adaptação da empresa aos novos tempos. Vieram a implantação do ISO 9.000 e ISO 9.001, programas que ajudaram a Romagnole se preparar para a entrada nos anos 2000. Mas Alvaro e Vicente queriam que o investimento nos funcionários fosse além. Em conversa com os departamentos da empresa, descobriram que ao menos 40% dos funcionários eram analfabetos. Alfabetizá-los era urgente, inclusive, para cumprir as exigências do programa de qualificação ISO 9.001. “Tínhamos um problema de formação básica, que nos afetava de maneira direta, assim, decidimos criar condições para que nossos colaboradores estudassem na própria empresa”, conta Alvaro.

Os irmãos criaram na Romagnole, com apoio do governo estadual, o programa “Escola Novos Rumos, Alfabetização de Adultos”. As aulas eram ministradas duas vezes por semana no final do expediente, entre 17 e 20 horas. Com base no Construtivismo, teoria do psicólogo e biólogo suíço Jean Piaget, apenas no ano de 1997, 379 funcionários foram alfabetizados. “Sou de família pobre, naquela época, estudar não era fácil, então hoje só posso agradecer, a Romagnole me deu um belo presente, aprendi a ler, escrever e fazer as contas básicas”, comemora Jacira Pereira Pinto que, por 37 anos, foi coordenadora dos serviços de limpeza e cozinha na empresa. “Após sair da Romagnole consegui outros trabalhos graças ao complemento de estudo que lá tive”, acrescenta a ex-funcionária e aposentada Lurdes Dias de Oliveira, que concluiu o ensino fundamental pelo programa.

Na mesma época, a empresa foi pioneira ao criar o Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR), que dura até hoje. “Entendemos que distribuir parte dos resultados financeiros aos colaboradores mediante ao cumprimento de determinados indicadores seria um passo fundamental”, diz Francisco Carlos, que ocupou a gerência industrial da Romagnole durante a década de 1990. No início, os funcionários estranharam. Alguns imaginaram ser “pegadinha”, diziam, “distribuir lucros, como assim?”. Mas com o pagamento dos primeiros salários com a bonificação, se entusiasmaram. “Programas assim vieram ao encontro do que pensavam os fundadores da empresa, pois uma das características deles era manter um quadro de funcionários qualificados e aptos a enfrentar desafios”, diz o ex-diretor e atual membro do Conselho de Administração Grupo Romagnole, Alvaro Marcio Romagnolli.

 Em 2022, por exemplo, a Romagnole pagou o maior PPLR de sua história. Cada funcionário recebeu o equivalente a 2,5 salários a mais no fim daquele ano. Mas os investimentos na qualificação não cessavam. O próximo passo foi o programa “5S”, conceito japonês que se baseia na palavra “senso”. O objetivo desse treinamento é focar nos princípios: utilização, organização, limpeza, padronização e autodisciplina”. Para o diretor administrativo e financeiro da Romagnole, Idimilso Dalbem, que está na empresa desde 1987, o “5S” visa a criar um ambiente favorável para que se tenha uma atuação mais competitiva no mercado. “Saímos de um modelo de ‘tentativas, acertos e erros’ e adotamos um padrão de qualidade, de acordo com o que exigiam nossos clientes”, afirma ele.

Qualificar é um verbo presente na Romagnole. Uma pesquisa no Acervo Histórico da empresa, no armário em que estão os recortes de jornais com notícias da empresa, verificam-se diversas iniciativas em prol da qualificação dos funcionários. Não faltam programas, cursos e participações em feiras e outros eventos de produtos elétricos. Mas a pergunta que se ouve é: Uma empresa familiar pode superar tantos desafios? A resposta pode ser “sim” e “não”. No caso da Romagnole, sim, porque houve um planejamento para a sucessão familiar. Um órgão foi criado para intermediar a relação entre a família e a empresa, o Conselho de Família. “Os familiares precisam entender as dificuldades, as perdas, os ganhos e como se deu a construção da empresa, para que saibam conduzir aquilo que passa a lhes pertencer”, explica Silvana Romagnole, filha de Vicente e conselheira da empresa.

O Conselho de Família também atua para que empresa e família não se misturem. Por exemplo, a esposa de um membro da família não pode chamar um eletricista da empresa para instalar um chuveiro na casa deles. “Em nossas reuniões deixamos claro essa separação para que não haja vínculo, e as coisas não se misturem”, diz Silvana. O cuidado permanente para evitar erros que destroem empresas com gestão familiar deu certo. Daí surgem iniciativas que resultam em sucesso da Romagnole. A empresa que começou fabricando postes de seis metros, bancos de concreto e tanques de lavar roupa e, após alguns anos, transformadores e ferragens, caminha a passos largos rumo a um futuro promissor.

Os investimentos dos irmãos no Parque Industrial I e II, de Mandaguari, não pararam. Hoje, as instalações da empresa, naquele local, ocupam 379 mil metros quadrados. Na rua Rocha Pombo, área central da cidade onde a empresa se iniciou, funcionam os setores administrativos da companhia. Na sua história, os irmãos Romagnole focaram na valorização dos funcionários, que eram seis e hoje são mais de três mil, incluindo os das unidades em operação no Rio Grande do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Mato Grosso. A empresa exporta para 35 países e fatura em torno de R$ 3 bilhões anuais.

Valorização das pessoas continua prioridade – A discussão sobre produtividade costuma remeter a conceitos como automação, tecnologia, inteligência artificial e modernização industrial. Embora esses fatores sejam fundamentais para a competitividade das empresas, especialistas e líderes empresariais têm reforçado uma visão cada vez mais presente no ambiente corporativo: os ganhos sustentáveis de produtividade dependem, sobretudo, das pessoas.

Essa é a convicção que orienta a gestão de Marcelo Porsch, que em 2025 assumiu o comando da Romagnole como o primeiro CEO não pertencente à família fundadora em mais de seis décadas de história da companhia. Ao assumir a liderança da empresa, o executivo recebeu não apenas a missão de dar continuidade ao crescimento do negócio, mas também de preservar uma cultura construída sobre valores que associam resultados, desenvolvimento e respeito às pessoas.

Para ele, é impossível pensar em elevar os níveis de produtividade sem considerar o ser humano como a engrenagem central do processo. A avaliação ganha relevância em um momento em que a produtividade figura entre os principais desafios da indústria brasileira. Para Porsch, a adoção de novas tecnologias e a modernização dos processos produtivos são indispensáveis, mas não suficientes. “O mercado oferece acesso a máquinas, sistemas e metodologias que podem ser adquiridos por qualquer empresa. O diferencial está nas pessoas capazes de transformar esses investimentos em resultado”, observa.

Segundo o executivo, um dos principais desafios das organizações é criar um ambiente em que os colaboradores compreendam os objetivos da empresa e percebam sua contribuição para os resultados coletivos. “Se as pessoas souberem para onde estamos indo, elas se sentirão mais engajadas e poderão contribuir com ideias, sugestões e soluções que ajudam a construir esse caminho”, afirma.

Outro aspecto relacionado à produtividade é a retenção de talentos. A saída de profissionais experientes gera impactos que vão além da simples reposição de mão de obra. Há perda de conhecimento acumulado, necessidade de novos investimentos em treinamento e um período de adaptação que afeta o desempenho das equipes. Por isso, empresas que desejam aumentar a competitividade têm ampliado os investimentos em desenvolvimento humano. Programas de formação, capacitação contínua, desenvolvimento de lideranças e iniciativas voltadas ao bem-estar ganham espaço nas estratégias corporativas por contribuírem para a construção de equipes mais preparadas, engajadas e produtivas.

Na Romagnole, essa visão está sintetizada em um princípio simples, mas significativo: o primeiro elemento do chamado “Jeito de Ser Romagnole” é “Gente”. A escolha reflete a convicção de que o capital humano permanece como o principal diferencial competitivo em um cenário de rápidas transformações tecnológicas. Mais do que acompanhar a evolução da indústria, o desafio das organizações passa a ser criar ambientes capazes de desenvolver pessoas, fortalecer relações de confiança e promover um crescimento que combine desempenho econômico, responsabilidade social e sustentabilidade. “Afinal, por trás de toda inovação, processo ou tecnologia, continuam sendo as pessoas as responsáveis por transformar potencial em resultado”, afirma Porsch.

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